一次练习，如何走向下一次改进

今天谈一下你两个季度没有完成销售目标的问题。目标分别是100万元，实际完成75万元、68万元，差距比较明显。

我理解你有压力，但公司都按同一套指标考核，我们先讨论怎么把业绩做起来。

那你以后每周多拜访五个客户，把拜访情况发给我，应该能逐步改善。

你先按这个办法做一个月，我们下月再看销售额。今天就先这样。

今天想一起弄清两个季度75万元、68万元的完成情况，再商量支持和改进办法。你怎么看这段时间的变化？

你的意思是，客户调整影响了业绩基础，而指标没有相应解释，让你觉得不公平。我理解得对吗？能一起看看客户转移和现有线索的数据吗？

我们先核对客户归属与线索转化，区分资源变化和跟进过程。我负责本周协调市场部清理名单；你选十条有效线索做重点跟进，可以吗？

我周五前确认名单和产品支持；你每周记录十条线索的下一步与阻碍。我们每周五用十五分钟复盘，两周后检查推进情况，再讨论月度目标是否需要调整。还有什么支持没有说到？

这个项目经理岗位需要跨部门协调能力。请举一个你推动合作的具体项目，先说明背景和目标。

你具体负责什么？团队有多少人？

项目最后取得了什么结果？

如果再遇到部门意见不一致，你会怎么办？

谢谢。今天先到这里。我们会按协调、执行和结果三个维度，对所有候选人使用同一张表记录证据，再综合比较。

仍以跨部门协调为重点。请具体讲一次研发和销售发生分歧的经历，包括目标、你的任务和采取的行动。

当时你本人做了什么？请区别你和团队其他人的行动。

哪一项证据改变了他们的判断？最后怎样确认达成一致？

你做得不错，感觉很适合我们。你刚才说按时上线，能再说说你最满意的一个地方吗？

我对你的印象很好，这次应该能给比较高的分。我们先结束吧。

这两次周报都有遗漏，以后先照我发的模板填，填完给我看。

有可能影响进度的都写进去，宁可多写。你下次把握一下。

我知道你转岗压力大。这周我帮你把关，你先把所有信息整理出来。

可以，周四下午给我，我周五上午替你整理一遍。下次就按这个版本。

先看A项目这次延期。你当时看到什么信号，为什么没有填进风险栏？

如果等到已经延期才写，团队会少了什么选择？你觉得哪些信号值得提前标记？

这个区分有帮助。我们一起写三条判断标准，再拿B项目试一遍。你先判断，我补充理由，不替你直接填。

可以，但还要标明何时检查。你周四前完成三条风险记录，我留十五分钟一起核对；下周由你独立更新，拿不准的注明依据。

销售说你现在不配合客户会。我想先听听你怎么想的。

他可能只是忘记了，并不是故意抢功。大家都为项目好。

好，我会找他聊。你先参加会议，别让客户看我们内部有矛盾。

先把项目推进，署名的问题回头协调。你把资料发我。

我先把署名和后续协作分开了解。你看到的具体材料是哪一页，之前双方怎样约定贡献展示？

目前能确认的是页面署名和没有书面约定；关于他是否故意，我们还需要核实。你最希望得到什么回应？

我会分别核对原始材料，再约两边一起谈贡献说明和下次署名规则。这个过程不是让你先放弃意见。

我明天下午前完成核实，周四共同商量一段贡献说明。在此之前，能否指定一位同事先对接客户事项？我也会向另一方提出同样的协作要求。

这次调薪幅度不大是因为预算有限，大家都一样困难。

你贡献我们都看得到，我会想办法，下次争取给你多一点。

我现在不能确定，不过你先好好做，肯定不会吃亏。

我再跟人事商量，你先等消息。

你承担的新增协调任务没有进入上次岗位评估，这一点需要单独核对。我想先听听你认为职责变化最大的部分。

我可以发起职责复核，但不能保证复核一定带来加薪，也不能代替预算审批。我们先把任务、频次和决策责任写清楚。

由我和人事核对职责材料，再请你确认。对有争议的项保留你的说明，不用拿其他同事的收入来比较。

你周三前列出新增职责，我周五反馈复核进度和适用标准。若当轮无法调整，也说明原因与下次检查时间，不先给金额承诺。

最近适应得怎么样？同事都挺好相处，有事就多问。

刚来先多做一点，熟悉之后就会快了。你觉得哪里不会？

这个你问一下老同事，他们有经验。两边要的都先做吧。

注意休息，下周我再看看你的进度，有问题随时找我。

从这七项请求里选两项最难安排的，我们一起看看来源、截止时间和指标口径。

这首先是需求与口径没有明确，不全是你做得慢。以后冲突请求先登记，不要求你独自决定优先级；当天不能兼顾的交给我协调。

可以说“我已登记，会和主管确认交付时间”。这周安排导师帮你核对两种口径，并保留定义，不强行合成一个数字。

导师不在就标记口径待确认，先来找我。这周五我们一起回看需求表；两周后检查你能否独立解释常用口径，再决定减少哪些支持。